Proyecto Director
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En nuestro artículo del día 26 de mayo hablamos sobre la constancia del cambio, su velocidad y la resistencia de las personas para aceptarlo y para promoverlo. La globalización, las nuevas tecnologías informáticas y comunicacionales, el fenómeno de las redes sociales y la rapidez con la que se divulgan y expanden las noticias hacen que todo lo que somos hoy y los procesos que seguimos puedan ser inservibles mañana (literalmente hablando!). Por lo tanto, debemos revisar constantemente nuestra estrategia, nuestros planes de negocio, las premisas en las que fueron basados y las acciones que se describen en ellos.

En la bibliografía encontramos que existen dos tipos de cambios:

 

  • Cambios de primer orden o tipo 1
  • Cambios de segundo orden o tipo 2

 

Se dice que un cambio es de primer orden (Tipo 1) cuando no hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros de la organización hacen acerca del mundo o en los cuestionamientos de cómo la organización puede mejorar su funcionamiento. Es lineal y continuo. En pocas palabras, las cosas van cambiando pero sin control por parte de la organización y de sus dirigentes, de manera que, cuando éstos se dan cuenta de lo que está ocurriendo, generalmente es tarde para evitar graves daños a la organización.

Por el contrario, un cambio del tipo 2 o de segundo orden es aquél que ocurre gracias a la intervención de los integrantes de la organización. Es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical, e involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acerca de la organización y el mundo en el cual opera.

La diferencia es clara. En un proceso de cambio de primer orden no hay control sobre los cambios y, por lo tanto, los resultados pueden distar mucho de los que la empresa está buscando. Mientras que en un proceso de cambio de segundo orden el control sobre el cambio es muy grande y esos cambios están destinados a producir los resultados que la empresa quiere.

Todo esto parece bastante obvio: si dejamos las cosas al azar, será por suerte que obtengamos los resultados esperados. Pero esto en muchas empresas ocurre con más frecuencia de la que podemos imaginar, ya sean grandes, medianas o pequeñas empresas. Por lo tanto, no hay que subestimar la complejidad que los procesos de cambio pueden representar y debemos ponernos a trabajar de inmediato en el control de los cambios que nuestra empresa debe sufrir. Porque los sufrirá inexorablemente. La diferencia está en si queremos que ocurran solos, produciendo resultados al azar, o si queremos producirlos nosotros, para el beneficio de nuestra organización, de su gente y de sus accionistas o socios.

Como dijimos en nuestro artículo anterior, necesitamos a los denominados agentes de cambio para producir los cambios de manera organizada en nuestra empresa. Estos agentes son principalmente los ejecutivos o gerentes de alto nivel, quienes tienen la obligación de mirar los cambios que ocurren tanto en el exterior como en el interior de la empresa, y deben evaluar los efectos que tendrán sobre los planes de negocio. Ésta es una tarea delicada que requiere generalmente de la colaboración de personas tanto dentro de la empresa como fuera de ella (consultores especializados). Una vez que se han ubicado las posibles amenazas o eventos que pueden afectar a la organización, o se han identificado las acciones que más convienen a sus objetivos principales, se deben realizar las modificaciones pertinentes a los planes actuales y a las actividades en curso. Los cambios pueden producirse en la estructura (organización) de la empresa, en la tecnología utilizada para la producción de los bienes o servicios, en la ubicación física (cambios de sedes, expansiones o reducciones de filiales) y, finalmente, en la gente (nuevas aptitudes, cambios en los perfiles y roles, etc.).

Todo lo anterior tendrá un impacto importante sobre las personas de nuestra organización, por lo que el proceso de comunicación del cambio es fundamental para que se realice de una manera efectiva, suave y sin traumas. El proceso de comunicación generalmente está a cargo de los altos ejecutivos y sus colaboradores, quienes deben cuidar de que el mensaje se mantenga constante y efectivo durante su transmisión hacia los mandos inferiores y hacia la gente en general. Excelentes procesos de cambio pueden derrumbarse totalmente si no se sabe manejar el proceso de comunicación.

Debemos tener en mente que las personas en general presentamos cierta resistencia a los cambios. Las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio y, en cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algún grado de estabilidad y permite pronosticar el comportamiento de las personas. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio: obstaculiza la adaptación y el progreso. Esta resistencia no necesariamente emerge en formas estandarizadas. Puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata pero no siempre es así y los administradores y directores deben hacer todo lo posible para que las manifestaciones, tanto a favor como en contra de los cambios, sean atendidas, evaluadas, interpretadas y gestionadas de manera efectiva. Nuevamente, el proceso de comunicación tiene aquí un papel relevante, junto con la estrategia de gestión del cambio adoptada por la empresa.

Dicen que nunca llueve a gusto de todos y en las organizaciones este dicho tiene mucha vigencia. Lo que hagamos, con todo lo bueno y favorable que sea para nuestra empresa y la gente que en ella trabaja, no va a gustarle a todos. Por lo tanto es importante saber manejar las manifestaciones de inconformidad, las cuales muchas veces son invisibles y poco perceptibles. Algo que, como gerentes y ejecutivos, debemos aprender a identificar y gestionar.

 

Para la preparación de este artículo fue consultada la siguiente bibliografía:

1 -. Robbins, S. (1998). “Comportamiento Organizacional”. Ed. Prentice Hall, México, 8ava. Edición, capítulo 17.

2 -. Robbins, S. Y De Cenzo, D. (1996). “Fundamentos de Administración. Conceptos y aplicaciones”. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1era. Edición, capítulo 9.

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Posted on: 2 junio, 2015 | Author: Francisco Ficara

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